Stel je hebt een training geweldloze Communicatie gevolgd of een Dialoogtraining. Dat was best een intense ervaring! Je hebt nieuwe inzichten opgedaan en ineens begrijp je waarom je je altijd zo ergert aan die ene collega of waarom je soms zo geraakt wordt door bepaalde feedback die je krijgt. Vol goede moed neem je je voor om de volgende keer voor jezelf op te komen en op tafel te leggen wat je dwars zit of raakt. En met een beetje geluk doe je ook een voorstel om te bewerkstelligen wat je nodig hebt of wenst.
Alleen de volgende keer blijk je heel druk en eigenlijk pas na afloop in de gaten te hebben dat je weer in die val bent getrapt. “Gebeurt het me weer!” denk je geërgerd. Streng neem je je voor om de volgende keer er toch ècht werk van te maken! De keer erna bemerk je inderdaad op tijd dat er iets niet helemaal lekker gaat. Sterker, je zegt: “Ik weet nog niet of ik dit voorstel steun. Ik wil er even over nadenken. Is het goed dat ik er morgen op terugkom?” Maar het antwoord is “Nee, daar is nu geen tijd meer voor.” Uiteindelijk zakt de moed je in de schoenen. “Het is gewoon te moeilijk!” denk je. Beetje bij beetje geef je op.
En dat is jammer. Natuurlijk is dat jammer. Want je hebt per slot van rekening die training toch niet voor niets gedaan?
Nee, die training heb je niet voor niets gedaan. Soms heb je zelf niet eens in de gaten wat je allemaal al wèl anders doet! Bovendien, wist je dat Miki Kahstan, de geweldloze communicatietrainer die zich gespecialiseerd heeft in ‘social change’, er op hamert dat je hulp moet zoeken als je de capaciteit zelf niet hebt om een verandering door te zetten of vol te houden? “I aim to seek for support” schrijft ze bij al haar 34 ‘committments’ die horen bij het veranderingsproces. Kort gezegd gaat het om erkenning. Erkenning dat het soms (te) moeilijk is een verandering alleen door te voeren en dat we als individu de capaciteit niet altijd hebben dat vol te houden. We hebben dan even wat steun van iemand anders nodig. Een moment dat je kunt vergelijken met een pitstop: even banden vervangen en bijtanken en dan weer gaan!
Mijn stelling is: het effect van training wordt groter en duurzamer als je de periode daarna begeleiding blijft houden, zo licht of intensief als je zelf wil.
Om je een beeld te geven wat die begeleiding in de praktijk kan opleveren, som ik hieronder wat voorbeelden op:
Iedere vraag krijgt het antwoord dat het verdient
Ik observeerde een vergadering van een team dat ik getraind had. Samen met 2 teamleden zat ik in de buitenring van de vergadering, samen observeerden wij het gesprek. Op de agenda stond het nieuwe rookbeleid van de organisatie. In een subgroep was het beleidsvoorstel voorbereid en ook al ter toetsing voorgelegd aan diverse collega’s. Ze dachten dat het een hamerstuk zou zijn en de vraag in de plenaire vergadering was dan ook: “Kan je instemmen met dit beleidsvoorstel?”. Een gesloten vraag (voor de technici onder ons). De vraag leverde leverde wat onduidelijkheid op. “Ja, in principe ben ik het wel eens met dit beleid maar in de praktijk zie ik nog wel problemen.” Dit antwoord was niet waar ze op gerekend hadden. “Ben je nou voor of tegen?” zei een van de indieners van het plan. “Geen van beide dus. Kijk ik ben het in principe wel eens met het voorstel dat we het roken verder ontmoedigen en op meer plekken verbieden. Maar wat doen we met verstokte rokers? Als ze naar een plek toemoeten waar ze wel mogen roken zijn we ze een half uur of langer kwijt!” ” Tsja, daar heb je een punt!” viel een andere collega bij. En zo ontstond er een totaal ander gesprek dan waarop de indienaars hadden ingezet. Ze werden er chagarijnig van want ze hadden gehoopt dit onderwerp na al die tijd te kunnen afsluiten…..
Wat we tijdens de nabespreking hiervan leerden is dat de vraag het antwoord krijgt dat het verdient: In dit geval was een openere vraag effectiever geweest: “Als dit beleid ingevoerd gaat worden, voorzie je dan problemen in de uitvoering en zo ja welke?” Want het nodigt meer uit de (praktische) consequenties van het beleid te doordenken in plaats van de principes van het beleid (die net als papier héél geduldig zijn). Bovendien had dat ruimte gemaakt voor de zorg van de collega over de vraag of het voorstel praktisch wel haalbaar en uitvoerbaar is. Een terechte zorg immers!
Conclusie: denk van te voren goed na over de vraag die je beantwoord wil hebben. Een paar checks die je kunt doen:
- Is het een open of gesloten vraag?
- Bied ik met mijn vraag ruimte voordat wat ik nog niet weet en/of tegenspraak?
- Nodigt mijn vraag uit tot sociaal of politiek wenselijk gedrag? ( Ja zeggen en nee doen?)
Een gespreksleider met (direct) belang bij het onderwerp? Geen goed idee!
De voorzitter van een teamvergadering leidde het gesprek over een nieuwe maatregel die van hoger af ingevoerd zou gaan worden. Herhaaldelijk vroeg hij wat mensen van deze maatregel vonden en geduldig liet hij iedereen zijn zegje doen. Hij probeerde goed te begrijpen wat iedereen erover dacht. Na verloop van tijd leken ze het er allemaal wel over eens dat ze maatregel op de voorgestelde manier wilden invoeren. Behalve 1 persoon. Die bleef volharden in haar bezwaren. Na al dat heen en weer gepraat raakte het geduld van de voorzitter op en hij zei: “Het spijt me maar we gaan het nu toch echt op deze manier doen.” En daarmee was de discussie gesloten. En de bezwaarmaakster slikte haar frustratie weg.
Zichtbaar teleurgesteld liep de voorsitter na afloop de vergadering uit en zei bij de nabespreking “Ik mis echt het ‘wij-denken’ bij haar!”. Dat was voor mij de cue om radend te gaan vragen naar wat hij nodig had. “Zou je wat meer betrokkenheid willen?” vroeg ik het oordeel omdraaiend naar een behoefte. “Jazeker! Weet je hoezeer de Raad van Bestuur me in de nek hijgt om dit voorstel in te voeren? We lopen al achter hiermee!” Daar kwam de aap uit de mouw: de voorzitter voelde een enorme druk op dit voorstel. Het had al behoorlijk wat moeite gekost om geduldig ieders reactie aan te horen. Tot het hem niet langer lukte en machtskaart trok, uit onmacht.
“Maar als we geweten hadden dat jij die druk voelde, was het een totaal ander gesprek geweest!” zei een derde tijdens de nabespreking. “Dan hadden we meer met je mee kunnen denken.” De voorzitter keek op en viel stil. “Tsja, niet bij stil gestaan.”
De les die we hieruit leerden is dat wanneer je voorzitter bent en je belang hebt bij het agendapunt, dat je twee dingen kunt doen: je belang (zorg, stress of druk) op openlijk op tafel leggen en/of iemand zonder belang bij het agendapunt de vergadering laten voorzitten. Op die manier zit niemand ‘in de knel’ en stimuleer je vrij spreken.
In beide gevallen onderzochten we de situaties aan de hand van de uitgangspunten van geweldloze communicatie. Om precies te zijn de twee vragen “Wat leeft er?” En ” Hoe maken we de situatie aangenamer?”. Door steeds opnieuw terug te gaan naar wat er -werkelijk- leeft. welke gevoelens en behoeften geraakt worden, kom je uit op de kern van de zaak.
Een laatste voorbeeld:
In een hecht team was een medewerker op non-actief gesteld. Vanzelfsprekend had dat grote impact. Het team had een brief aan de directeur gestuurd met het verzoek om een gesprek. De directeur die een training bij me had gevolg zei “Ik kan dit gesprek niet onbevangen voorzitten, wil jij het doen?”